Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge

Si­chern Sie Ih­rem Un­ter­neh­men eine gute Zu­kunft – da­mit Sie Ih­ren Ru­he­stand ent­spannt ge­nie­ßen kön­nen! Wir be­glei­ten Sie gern da­bei: mit Ex­per­ti­se und Fin­ger­spit­zen­ge­fühl.

Zei­ti­ge Pla­nung ist der Schlüs­sel zum Er­folg. Die Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge ist ein sen­si­bler, kom­ple­xer und viel­schich­ti­ger Pro­zess, der ei­nen Pla­nungs­ho­ri­zont von 5 bis 10 Jah­ren be­nö­tigt. Denn hier ist an deut­lich mehr zu den­ken als nur an For­ma­li­tä­ten. Die ers­te Fra­ge, die schon früh­zei­tig ge­stellt wer­den muss, lau­tet: Ist mein Un­ter­neh­men über­haupt at­trak­tiv für po­ten­ti­el­le Nach­fol­ger? Ist es auf dem ak­tu­el­len Stand der Tech­nik und auch zu­künf­tig kon­kur­renz­fä­hig? Oder sind Sa­nie­rungs­ar­bei­ten nö­tig? Die­se Punk­te ent­schei­den über die At­trak­ti­vi­tät und den Wert des Un­ter­neh­mens für po­ten­ti­el­le Nachfolger.

Oft un­ter­schätzt: emo­tio­na­le Hür­den und Ge­ne­ra­ti­ons­un­ter­schie­de. Die emo­tio­na­le Bin­dung des schei­den­den Ge­schäfts­füh­rers zum Un­ter­neh­men ist in den meis­ten Fäl­len enorm. In den ver­gan­gen Jah­ren hat er viel Ar­beit und Herz­blut in sein Un­ter­neh­men in­ves­tiert, hat Hö­hen und Tie­fen durch­ge­stan­den und da­bei wert­vol­le Er­fah­run­gen ge­sam­melt. Ein neu­er Ge­schäfts­füh­rer kommt mit sei­nem ganz ei­ge­nen Füh­rungs­stil und bringt an­de­re Ideen, Er­fah­run­gen und An­sich­ten mit. Er wird mög­li­cher­wei­se auch an­de­ren Per­so­nen sein Ver­trau­en schen­ken. Das Un­ter­neh­men wird sich in je­dem Fall ver­än­dern. Für den schei­den­den Ge­schäfts­füh­rer heißt es nun: los­las­sen, Ver­än­de­run­gen ak­zep­tie­ren und neue Be­tä­ti­gungs­fel­der su­chen. Für den neu­en Ge­schäfts­füh­rer hin­ge­gen ist es wich­tig, aus den Er­fah­run­gen und Ar­beits­wei­sen sei­nes Vor­gän­gers zu ler­nen und da­bei sei­nen ei­ge­nen Weg zu fin­den. Die­ser emo­tio­na­le Aspekt der Nach­fol­ge birgt enor­mes Kon­flikt­po­ten­ti­al. Da­her ist ge­ra­de hier eine Be­glei­tung durch er­fah­re­ne Me­dia­to­ren und Coa­ches sinnvoll.

Nach­fol­ge in­ner­halb der Fa­mi­lie – eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung. Die oh­ne­hin schon sen­si­ble Nach­fol­ge­si­tua­ti­on wird noch fra­gi­ler, wenn eine Nach­fol­ge in­ner­halb der Fa­mi­lie an­ge­strebt wird. Hier sind die Be­zie­hun­gen deut­lich en­ger und emo­tio­na­ler. Die sach­li­che, pro­fes­sio­nel­le und di­stan­zier­te Be­zie­hung zwi­schen zwei Ge­schäfts­part­nern wird hier häu­fig durch die emo­tio­na­le, fa­mi­liä­re und en­ge­re Bin­dung über­la­gert. Da­mit ge­schäft­li­che- und fa­mi­liä­re Be­zie­hungs­ebe­ne den Pro­zess der Über­ga­be mög­lichst un­be­scha­det über­ste­hen emp­feh­len wir, hier ei­nen pro­fes­sio­nel­len und er­fah­re­nen Be­ra­ter zu Rate zu ziehen.

Wei­te­re In­ter­es­sen­grup­pen (Stake­hol­der). Ne­ben dem ak­tu­el­len und dem zu­künf­ti­gen Ge­schäfts­füh­rer ha­ben eine Viel­zahl an­de­rer Per­so­nen­grup­pen (Stake­hol­der) An­for­de­run­gen und Er­war­tun­gen an die Un­ter­neh­mens­über­ga­be. Die­se müs­sen früh­zei­tig ge­klärt und in den Pro­zess ein­be­zo­gen wer­den. Fol­gen­de In­ter­es­sen­grup­pen sind zu be­ach­ten: Un­ter­neh­mer­fa­mi­lie, Ge­sell­schaf­ter, Ban­ken, Be­hör­den, Füh­rungs­kräf­te, Mit­ar­bei­ter, Kun­den, Lie­fe­ran­ten und Vertriebspartner.

Ein kon­kre­ter Zeit­plan bie­tet Ori­en­tie­rung und er­leich­tert die Über­ga­be. Wich­tig ist, dass die be­tei­lig­ten Ge­schäfts­füh­rer ihre je­wei­li­gen Zie­le ge­nau de­fi­nie­ren und auf­ein­an­der ab­stim­men. Dar­auf auf­bau­end wird nun ei­nen Fahr­plan er­stellt, in dem fest­legt wird, wel­che Maß­nah­men zum Er­rei­chen der de­fi­nier­ten Zie­le nö­tig sind und bis zu wel­chem Zeit­punkt die­se um­ge­setzt wer­den. In die­sem Fahr­plan wer­den auch ver­trag­li­che und steu­er­recht­li­che Schrit­te zur Un­ter­neh­mens­über­ga­be festgehalten.