Seit 2013 sind psy­chi­sche Be­las­tun­gen am Ar­beits­platz im Ar­beits­schutz­ge­setz ver­an­kert. Da­mit ist je­der Un­ter­neh­mer dazu ver­pflich­tet, re­gel­mä­ßig eine Ge­fähr­dungs­be­ur­tei­lung psy­chi­scher Be­las­tun­gen am Ar­beits­platz durch­zu­füh­ren – und dar­aus ent­spre­chen­den Maß­nah­men ab­zu­lei­ten und um­zu­set­zen.
Ge­setz­lich vor­ge­schrie­ben ist viel. Mir stellt sich also die Fra­ge: hat eine psy­chi­sche Ge­fähr­dungs­be­ur­tei­lung denn noch an­de­re Vor­tei­le als nur die Er­fül­lung von Pa­ra­gra­phen?

Ein Haupt­ar­gu­ment für Un­ter­neh­men: die Kos­ten.
Ar­gu­men­te kön­nen nur schwer ge­mes­sen und ge­wich­tet wer­den. Als In­for­ma­ti­ker mit ei­ner na­tür­li­chen Nei­gung zu Zah­len und Sys­te­ma­ti­sie­rung habe ich also ei­nen Ver­such ge­star­tet, die Aus­wir­kun­gen gu­ter und schlech­ter Be­din­gun­gen am Ar­beits­platz in Zah­len aus­zu­drü­cken. Und sie so­mit auf eine Grund­la­ge zu stel­len, auf der sie ge­mes­sen und mit­ein­an­der ver­gli­chen wer­den kön­nen.

Mein Ziel war da­bei, ei­nen Ein­druck da­von zu ge­win­nen, wie Be­din­gun­gen am Ar­beits­platz in Zah­len dar­ge­stellt aus­se­hen – kei­ne hieb- und stich­fes­te Ana­ly­se. Die Grund­la­ge der Be­rech­nun­gen bil­den an­ge­nom­me­ne Wer­te – ba­sie­rend auf Er­fah­run­gen, grob über den Dau­men ge­peilt.
Ach­tung, Spoi­ler: das Er­geb­nis war für mich er­schre­ckend!

Grund­la­gen der Be­rech­nun­gen
Ich habe die Be­rech­nun­gen für die fol­gen­den 3 Ge­halts­stu­fen durch­ge­führt:

Ge­halts­stu­fe Ge­halt Ur­laubs­ta­ge pro Jahr Aus­fall­kos­ten € pro Tag
hoch 60000 32 560
mit­tel 30000 28 360
nied­rig 19000 24 160

Da­nach habe ich An­nah­men zu Punk­ten ge­macht, die er­fah­rungs­ge­mäß von der Zu­frie­den­heit am Ar­beits­platz be­ein­flusst wer­den: Grad der Mo­ti­va­ti­on ei­nes Mit­ar­bei­ters und da­mit ver­bun­den sei­ne Ar­beits­leis­tung, Krank­ta­ge und die Fluk­tua­ti­on der Mit­ar­bei­ter des Un­ter­neh­mens / der Ab­tei­lung.
Au­ßer­dem wer­den die Aus­fall­kos­ten ei­nes Mit­ar­bei­ters bei Krank­heit, die An­zahl sei­ner Ur­laubs­ta­ge, Kos­ten für die Ein­stel­lung neu­er Mit­ar­bei­ter, de­ren Ein­ar­bei­tungs­zeit und da­mit ver­bun­de­ne Ver­lus­te in der Ar­beits­leis­tung be­rück­sich­tigt.

mo­ti­vier­ter Mit­ar­bei­ter Mit­ar­bei­ter mit Schwie­rig­kei­ten Mit­ar­bei­ter mit gro­ßen Pro­ble­men, Ängs­ten
Soll-Ar­beits­ta­ge / Jahr 270 270 270
täg­li­che Ar­beits-leis­tung im Schnitt 100% 85% 70%
Krank­ta­ge pro Jahr 5 12 34
be­rück­sich­tigt: ab Tag 31 kei­ne Lohn­fort­zah­lung mehr durch Ar­beit­ge­ber
Fluk­tua­ti­on 3% 15% 25%
Ar­beits­leis­tung nach Kün­di­gung 70% 50% 25%

Ein­stel­len ei­nes neu­en Mit­ar­bei­ters

Ein­ar­bei­tungs­zeit Tage 125
Ar­beits­leis­tung 50%
Ein­stiegs­ge­halt -10%

Die Ar­beits­leis­tung des neu­en Mit­ar­bei­ters nimmt ste­tig zu. Der Ein­fach­heit hal­ber wird hier ein li­nea­rer An­stieg der Ar­beits­leis­tung an­ge­nom­men, so dass sich im Mit­tel eine Leis­tung von 50% er­gibt. Die sin­ken­de Mo­ti­va­ti­on neu­er Mit­ar­bei­ter durch schlech­te Ar­beits­ver­hält­nis­se habe ich der Ein­fach­heit hal­ber nicht be­rück­sich­tigt.

Aus­wer­tung der Er­geb­nis­se
Un­ter Be­rück­sich­ti­gung der oben ge­nann­ten Punk­te er­ge­ben sich fol­gen­de Ver­lus­te (im Ver­gleich zur Grup­pe der „mo­ti­vier­ten Mit­ar­bei­ter“):

mo­ti­vier­ter Mit­ar­bei­ter Mit­ar­bei­ter mit Schwie­rig­kei­ten Mit­ar­bei­ter mit gro­ßen Pro­ble­men, Ängs­ten
Ver­dienst­klas­se hoch - 0 % - 37,84 % - 85,94%
Ver­dienst­klas­se mit­tel - 0% - 32,28 % - 73,38 %
Ver­dienst­klas­se nied­rig - 0% - 39,65% - 89,61%

Auch wenn die Er­geb­nis­se auf­grund der grob ge­schätz­ten Da­ten­ba­sis nur be­grenzt aus­sa­ge­kräf­tig sind, eine Er­kennt­nis bleibt: be­reits re­la­tiv ge­rin­ge Ein­schrän­kun­gen der Ar­beits­kraft füh­ren zu ei­nem be­acht­li­chen Ver­lust. Selbst wenn wir den Ver­lust für ei­nen Mit­ar­bei­ter der mitt­le­ren Mo­ti­va­ti­ons­stu­fe groß­zü­gig re­du­zie­ren, bleibt noch ein Wert von ‑25%. Ein Vier­tel! Die­ser Ver­lust mul­ti­pli­ziert sich, so­bald meh­re­re Mit­ar­bei­ter be­trof­fen sind – und ist da­mit ohne Fra­ge ge­schäfts­schä­di­gend.

Zu­dem wur­den nicht alle Fol­gen ge­sun­ke­ner Ar­beits­mo­ral be­ach­tet. So ist si­cher­lich zu er­war­ten, dass mit sin­ken­der Mo­ti­va­ti­on die Feh­ler­quo­te steigt. Je­der Feh­ler be­deu­tet nicht nur den Ver­lust der ei­gent­li­chen Ar­beits­kraft in der Zeit, in der der Feh­ler pas­sier­te, son­dern zu­sätz­li­che In­ves­ti­ti­on von Kraft, Zeit und ggf. Mit­teln, um die­sen Feh­ler zu be­he­ben.

Klar ist, dass nicht al­les, was zu ei­ner ver­min­der­ten Ar­beits­leis­tung beim Ar­beit­neh­mer führt, sei­ne Ur­sa­che im Ar­beits­um­feld hat. So kann nun ein Ar­beit­ge­ber ar­gu­men­tie­ren, es läge häu­fig gar nicht in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich. Den­noch wirkt sich eine re­du­zier­te Ar­beits­leis­tung di­rekt ne­ga­tiv auf den Ge­winn ei­nes Un­ter­neh­mens aus – völ­lig un­ab­hän­gig da­von, wo ge­nau die Ur­sa­chen da­für lie­gen. Ein Ar­beit­ge­ber tut also in je­dem Fall gut dar­an, sich ernst­haft und ur­teils­frei um das Wohl­erge­hen sei­ner Mit­ar­bei­ter zu küm­mern. Die Früch­te sei­ner Für­sor­ge wird er zu­künf­tig nicht nur in mo­ne­tä­rer, son­dern auch in mensch­li­cher Form ern­ten kön­nen.

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